Contrariando estatísticas sobre empreendimentos familiares, a fabricante de chocolates Barion, com quase 70 anos de atuação, passa atualmente pela transição para a terceira geração à frente da empresa.
Sob o comando de Rommel Barion, hoje com 73 anos, a marca paranaense mostra resiliência mesmo com os obstáculos próprios de um ambiente hostil a negócios como é o brasileiro.
A entrada da fabricante em regime de recuperação judicial, em março de 2025, revela mais do que o desequilíbrio financeiro de uma empresa para quem acompanha sua história de perto.
Trata-se de mais um desafio, agora prestes a ser superado, de um empresário que construiu e consolidou, ao longo de seis décadas, um empreendimento industrial de sucesso, mesmo em um contexto marcado por instabilidade econômica, baixa previsibilidade e limitações estruturais.
A fabricante entrou em recuperação com um passivo de R$ 34,4 milhões, mantendo a operação ativa, cerca de 350 funcionários fixos e uma produção média de 300 toneladas de doces por mês.
A leitura do próprio empresário sobre o ambiente de negócios ajuda a explicar esse momento. “As empresas do Brasil, hoje, têm um grande sócio e inimigo, que é o governo”, diz.
A avaliação sintetiza uma experiência acumulada ao longo de décadas em que crescimento e sobrevivência nos negócios dependem menos de condições favoráveis e mais da capacidade de adaptação.
Da loja de doces à visão industrial
Essa capacidade de adaptação começou a ser moldada ainda na origem do negócio. Em 1959, o patriarca Ricardo Barion deixou Marília (SP) para abrir, ao lado dos filhos Ricardo Jr. e Roberto, uma pequena loja de doces em Curitiba.
Rommel, o caçula, ingressou nesse ambiente ainda adolescente. Aos 14 anos, com carteira assinada, passou a atuar no balcão, organizando mercadorias e acompanhando o funcionamento da empresa no dia a dia.
A formação prática veio antes da acadêmica, e esse olhar pragmático seria aprofundado anos depois, em um momento de inflexão pessoal. No fim da década de 1970, em meio à crise do petróleo e à deterioração econômica brasileira, Rommel cogitou deixar o país de forma definitiva.
Mas a conquista de uma bolsa para um programa técnico na Alemanha acabou sendo decisiva. Durante o período, trabalhou como estagiário em empresas do setor de chocolates, participou de cursos técnicos e circulou por feiras internacionais, tendo contato direto com grandes indústrias.
A vivência abriu a possibilidade concreta de permanecer no exterior, mas Rommel decidiu retornar ao Brasil, agora com uma compreensão mais estruturada sobre indústria, tecnologia e o mercado de chocolates.
Os custos de produzir no Brasil
Enquanto isso, a empresa avançava para a industrialização — movimento que expôs, na prática, os limites estruturais do país.
Na primeira planta, na capital paranaense, a empresa adquiriu terrenos de forma fragmentada, e o projeto foi executado por etapas, conforme a geração de caixa permitia.
A mudança posterior para Colombo, na região metropolitana de Curitiba, manteve o mesmo padrão. A empresa enfrentou entraves de zoneamento e ausência de infraestrutura básica, incluindo acesso por estrada de terra, o que dificultava a operação em períodos de chuva.
Rommel manteve-se firme no negócio ao mesmo tempo em que ampliou sua atuação institucional. Ao longo dos anos, presidiu o sindicato do setor de chocolates, foi vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep) por mais de uma década e participou de iniciativas voltadas à logística reversa e ao cumprimento de exigências ambientais pelas empresas.
Essa atuação paralela reforçou sua leitura sobre o ambiente regulatório brasileiro como um entrave ao empreendedorismo. “Insegurança jurídica, carga tributária elevada e produtividade muito baixa”, lista o empresário.
Para ele, esses fatores criam uma série de dificuldades à iniciativa privada, aumentando gastos e limitando a capacidade de planejamento de longo prazo.
A limitação estrutural se agravaria na década de 1980, durante o período de hiperinflação, quando a previsibilidade econômica praticamente desapareceu. Com inflação anual superior a 5.000%, a gestão financeira se tornava reativa e o capital de giro era constantemente corroído.
Foi nesse ambiente que a Barion liderou o lançamento do Tubetes, produto inspirado em referências internacionais e adaptado ao mercado brasileiro.
A inovação levou a empresa a figurar entre as três maiores do setor no país nos anos 1980, segundo o Sindicato das Indústrias de Cacau e Balas, Massas Alimentícias e Biscoitos de Doces e Conservas Alimentícias do Paraná (Sincabima).
A estratégia de diferenciação funcionou como resposta direta à instabilidade. “Se você dorme no ponto, o mercado te engole”, afirma Rommel.
Aposta nos mercados internacionais
Com a operação consolidada no mercado interno, o crescimento levou naturalmente a empresa ao exterior.
Rommel liderou pessoalmente o processo de internacionalização da Barion ao longo de décadas, com a empresa chegando a exportar simultaneamente para 14 países. No auge da operação internacional, seus produtos estavam presentes em mercados da Europa, América do Norte, Oriente Médio e Oceania.
O avanço externo, no entanto, também esbarrou em limitações estruturais e cambiais. “Exportar é importante, mas envolve riscos elevados, como inadimplência e barreiras sanitárias”, afirma.
Segundo o empresário, a valorização do real em determinados períodos retirou competitividade do produto nacional frente ao chocolate europeu. A operação também foi afetada por dificuldades logísticas e pela exigência de escala de grandes redes internacionais.
Atualmente, a Barion concentra exportações no Mercosul, com destaque para Argentina, Paraguai e Uruguai, mas a estratégia prevê uma retomada gradual da presença internacional, com meta de destinar 10% da produção ao exterior.
Hoje, a Barion opera com produção média de 300 toneladas mensais. A empresa mantém 331 funcionários fixos, número que pode superar 400 durante a Páscoa.
Da expansão à recuperação judicial
Apesar das adversidades, Rommel e seus irmãos garantiram crescimento consistente da Barion até recentemente, quando uma combinação de fatores interrompeu a trajetória.
A empresa atingiu R$ 130 milhões em receita em 2024, mas enfrentou uma sequência de choques, incluindo a crise de grandes redes varejistas, como a Americanas e a rede Dia, e a disparada no preço do cacau, que saltou de US$ 2,5 mil para US$ 12,5 mil em poucos meses.
Sem conseguir repassar integralmente os custos, as margens foram comprimidas. “Quando a empresa entra em sufoco, o planejamento dá lugar à sobrevivência”, afirma Barion.
O pedido de recuperação judicial marcou um novo ponto de inflexão para a companhia. A resposta à crise seguiu a lógica que marcou toda a trajetória do empresário: ajuste rápido e atenção obsessiva à operação.
O teste da sucessão familiar
Herdeiro da marca Barion, Rommel superou um dos maiores desafios de empresas familiares no Brasil. Embora esse modelo de negócio represente cerca de 65% do PIB nacional, sete a cada dez companhias não sobrevivem à transição para a segunda geração, segundo a Fundação Dom Cabral.
A consolidação da fabricante de chocolates ao longo das décadas levou o empresário à próxima etapa desse desafio: a sucessão para a terceira geração, na qual o índice de sobrevivência é de 10% a 12%.
Para garantir o sucesso da transição, Rommel estruturou o processo de forma deliberada, reunindo inicialmente oito membros da terceira geração, entre filhos e sobrinhos, e estabelecendo critérios claros para ingresso na empresa, como formação acadêmica, experiência externa e capacitação.
“Vocês não vão herdar a empresa, vão herdar participação em uma sociedade — e sociedade tem regras”, deixou claro. Ao final do processo, apenas três permaneceram na operação.
A trajetória da Barion, marcada por sucessivas adaptações, ajuda a explicar a postura que Rommel mantém até hoje. Mesmo aposentado formalmente, ele segue como representante legal da empresa e participa das decisões estratégicas.
A escolha reflete uma convicção construída ao longo da vida empresarial. “O homem não pode parar. Quando para, perde o ritmo, e até a saúde”, afirma.
Em um ambiente marcado por instabilidade, gargalos e alto custo de capital, a experiência de Rommel sugere que a sobrevivência empresarial no país depende menos de condições ideais e mais da capacidade de adaptação contínua – lógica que, no seu caso, atravessa gerações.
** Esta matéria faz parte da série de reportagens Apesar do Estado, da Gazeta do Povo, que retrata a trajetória de grandes empresários brasileiros que venceram os desafios de empreender em um dos ambientes de negócios mais hostis do mundo. Confira outros textos da série neste link.
Por Célio Yano
